Wenn in einem Team Konflikte entstehen, ist das eine Sache. Spannungen im Kreis der Gesellschafter:innen erlangen jedoch eine neue Dimension. Hier geht es um Anteile, Zukunftsvisionen und oft auch jahrelange gemeinsame Geschichten.
Gesellschafter:innenkonflikte haben deshalb eine andere Qualität als Teamkonflikte. Sie sind existenzieller und oft schwerer zu lösen. Zudem können sie weitreichende Auswirkungen auf die Zukunft der Agentur haben. Gerade deshalb ist es so wichtig, sie frühzeitig zu identifizieren und professionell zu bearbeiten.
Der erste Schritt ist, Konflikte anzuerkennen, statt sie zu verdrängen. Der zweite ist, früh zu handeln, statt zu warten, bis es zu spät ist. Und der dritte ist, professionelle Hilfe zu holen, wenn die Gesellschafter:innen allein nicht weiterkommen.
Was Gesellschafter:innenkonflikte so besonders macht
Gesellschafter:innen haben die Agentur oft gemeinsam aufgebaut, haben finanziell und emotional investiert, tragen das unternehmerische Risiko. Wenn Konflikte entstehen, fühlt sich das nicht nur wie ein Arbeitskonflikt an, sondern wie ein Vertrauensbruch, manchmal sogar wie das Ende einer Freundschaft.
Typische Konfliktfelder im Kreis der Teilhaber:innen sind unterschiedliche Vorstellungen über die strategische Ausrichtung der Agentur. Wollen wir wachsen oder bewusst klein bleiben? Wollen wir in neue Geschäftsfelder expandieren oder sich auf die Kernkompetenz konzentrieren? Wollen wir verkaufen oder langfristig unabhängig bleiben? Solche Fragen berühren fundamentale Werte und können selbst Menschen entzweien, die gemeinsam gegründet und/oder jahrelang erfolgreich zusammengearbeitet haben.
Ein weiteres häufiges Konfliktfeld ist die Verteilung von Aufgaben und Verantwortung. Wenn eine:r der Gesellschafter:innen operativ viel mehr leistet als die anderen, entsteht schnell das Gefühl von Ungerechtigkeit: „Ich mache die ganze Arbeit, und die anderen kassieren mit.“ Oder umgekehrt: „Ich habe das finanzielle Risiko getragen, und jetzt wollen sie mitbestimmen, ohne das Gleiche investiert zu haben.“ Solche Dynamiken zehren an den Nerven und stellen die Zusammenarbeit auf die Probe.
Auch die Frage nach Nachfolge und Exit wird oft zu spät thematisiert. Was passiert, wenn eine Person aussteigen will? Wie wird ihr Anteil bewertet? Wer übernimmt? Ohne klare Vereinbarungen führen solche Situationen fast zwangsläufig zu Konflikten.
Rangdynamik als unsichtbarer Konflikttreiber
In Gesellschafter:innenkonstellationen spielt die Rangdynamik eine zentrale Rolle. Formal mögen alle Teilhabenden gleichberechtigt sein, doch in der Praxis gibt es fast immer Unterschiede. Wer hat die besseren Kundenbeziehungen? Wer ist das Gesicht nach außen? Wer hat das operative Wissen, ohne das die Agentur nicht funktioniert? Wer hat mehr Anteile, mehr Kapital investiert, mehr Risiko getragen?
Diese Unterschiede – man mag sie auch als Macht bezeichnen, wir nutzen hier allerdings bewusst den Begriff der Rangdynamik – werden üblicherweise nicht offen ausgesprochen, sind aber durchaus präsent. Die Folge: Bei Meinungsverschiedenheiten geht es vordergründig vielleicht um ein strategisches Thema, tatsächlich aber um die Frage: Wer hat hier eigentlich das Sagen?
Besonders herausfordernd wird es, wenn sich Ränge verschieben. Vielleicht hat ein Gesellschafter, der früher operativ zentral war, sich zunehmend zurückgezogen. Vielleicht ist eine jüngere Gesellschafterin nachgewachsen und bringt neue Projekte und Kompetenzen ein.
Rangdynamiken und ihre Verschiebungen sowie die daran geknüpften Erwartungen sollten also besprochen und in Vereinbarungen übersetzt werden. Sonst drohen Konflikte.
Wenn Werte und Visionen auseinanderdriften
Agenturen verändern sich ebenso wie die Märkte. Und auch Gesellschafter:innen durchlaufen persönliche Entwicklungen. Was vor zehn Jahren die gemeinsame Vision war, passt vielleicht heute nicht mehr für alle. Die eine will nachhaltiger werden und nur noch Aufträge annehmen, die zu bestimmten Werten passen. Der andere will wachsen und möchte es sich nicht leisten, wählerisch zu sein. Beide Positionen sind nachvollziehbar. Dennoch sind sie schwer miteinander zu vereinbaren.
Solche Werteverschiebungen sind besonders herausfordernd, weil sie nicht einfach durch Kompromisse zu lösen sind. Entweder man nimmt den Auftrag an oder nicht. Entweder man investiert in Wachstum oder man bleibt beim überschaubaren Gefüge. Einen Mittelweg, mit dem alle glücklich sind, scheint es hier nicht zu geben.
Wenn Gesellschafter:innen einer Agentur merken, dass ihre Visionen auseinanderdriften, ist das schmerzhaft. Es fühlt sich an wie das Ende einer gemeinsamen Reise. Und oft wird dieser Schmerz nicht ausgesprochen, sondern äußert sich in Streit über scheinbar banale operative Fragen. „Du bist nie erreichbar“ oder „Du blockierst jede Entscheidung“. Hinter solchen Vorwürfen steckt oft die tiefere Frage: Wollen wir überhaupt noch dasselbe?
Die emotionale Dimension: Wenn Geschäft und Freundschaft zusammenkommen
Viele Agenturen wurden von Freund:innen gegründet oder von Menschen, die über die Jahre zu Freunden wurden. Das ist eine große Stärke, denn gemeinsame Werte, Vertrauen und die Bereitschaft, füreinander einzustehen, bilden ein solides Fundament. Doch der gemeinsame Werdegang bringt auch Verwundbarkeit mit sich. Denn wenn Konflikte entstehen, vermischen sich die geschäftliche und persönliche Ebene. Die Trennung von Sach- und Beziehungsebene, die in anderen Kontexten gelingt, verschwimmt.
So kann sich ein Konflikt über die strategische Ausrichtung wie ein Vertrauensbruch anfühlen. Eine Auseinandersetzung über Geld wird zur Frage nach Loyalität.
Hinzu kommt: Gesellschafter:innen können nicht einfach kündigen und gehen. Sie sind aneinander gebunden, finanziell und rechtlich. Diese Unauflösbarkeit erhöht den Druck enorm. Wenn Angestellte unzufrieden sind, suchen sie sich in der Regel einen neuen Job. Als Teilhabende:r ist das nicht so ohne weiteres möglich, denn hier hängen das eigene Herzblut und Kapital mit dran.
Frühe Anzeichen: Wie kündigen sich Dissonanzen zwischen Gesellschafter:innen an?
Oft bleiben sie lange unter der Oberfläche. Gerade, wenn man sich lange und gut kennt, vielleicht sogar befreundet ist, nimmt man Unstimmigkeiten erst einmal als gegeben hin und verbucht sie unter normalen Aufs und Abs einer Beziehung.
Doch irgendwann dauert das Ab zu lange. Als erstes ist es in der Kommunikation spürbar. Wo früher informell und offen gesprochen wurde, wird es jetzt kürzer und kühler. Bestimmt Themen werden gemieden, immer öfter gibt es eine E-Mail statt eines persönlichen Gesprächs.
Ein weiteres Zeichen ist, wenn Entscheidungen sich endlos hinziehen. Früher konnte man sich schnell einigen, plötzlich entstehen Diskussionen, die die eigentliche Sachfrage verlassen und Dinge grundsätzlich infrage stellen. „Das besprechen wir ein anderes Mal“ oder „Lass uns das später entscheiden“ fallen immer öfter.
Auch Veränderungen im Verhalten miteinander sind Anzeichen für einen Konflikt. Wenn eine Person sich zunehmend aus dem operativen Geschäft herauszieht, ohne dass das besprochen wurde, kann das bedeuten: Sie ist nicht mehr aus Überzeugung, sondern eher formal dabei. Das ist Resignation. Oder umgekehrt: Wenn jemand plötzlich Tätigkeiten an sich reißt, auch in Bereichen, die vorher klar anders verteilt waren, kann das ein Zeichen für Misstrauen sein.
Prävention: Wie Gesellschafter:innen Konflikte vermeiden können
Die beste Strategie ist der Mut zur ehrlichen Ansprache von persönlichen Empfindungen und Befindlichkeiten. Das mag sich zunächst unangenehm anfühlen, denn intuitiv vermeiden viele von uns solche Gespräche. Wobei sich das erlernen lässt, aber dazu später.
Beginnen wir erst einmal mit den Basics. Ein zentrales Instrument ist der Gesellschafter:innenvertrag. Wir erinnern uns: Vertrag kommt von vertragen.
In der Regel gibt es einen solchen Vertrag. Doch oft wurde er bei der Gründung aufgesetzt und dann nie wieder angeschaut. Dabei ist er im Idealfall ein lebendiges Dokument, das regelmäßig aktualisiert wird.
Neben den gesetzlichen Pflichtbestandteilen sollten Punkte wie diese enthalten sein:
- Wie sind die Rollen verteilt?
- Wie werden Beschlüsse gefasst? Gängig: Das Stimmrecht richtet sich nach den Anteilen
- Was passiert, wenn eine:r der Gesellschafter:innen aussteigen möchte? Wie werden die Anteile berechnet und ausgezahlt? Gibt es Vorkaufsrechte?
- Was passiert bei Tod oder Berufsunfähigkeit eines Teilhabenden?
- Wie werden Entscheidungen bei einer Pattsituation getroffen, Stichwort Deadlock–Klausel? Hier können Wege der Konfliktlösungen wie eine verpflichtende Mediation bereits festgehalten werden.
Für ebenso wichtig halten wir regelmäßige Gespräche im Kreis der Gesellschafter:innen, in denen es nicht nur um operative Themen geht, sondern auch um die strategische Ausrichtung. Mindestens einmal im Jahr, lieber öfter. So wird früh sichtbar, ob es hier unterschiedliche Auffassungen gibt.
Ein weiterer Punkt ist es, Transparenz über Erwartungen und Visionen herzustellen. Was wollen die einzelnen Gesellschafter:innen? Wo sehen sie die Agentur in fünf oder zehn Jahren? Was ist ihnen wichtig, was ist ihnen egal? Solche Fragen sollten immer wieder, denn Menschen und Prioritäten ändern sich.
Hilfreich kann auch ein Coaching oder Sparring durch eine Person von außen sein. Jemand, der oder die nicht in die Dynamik verstrickt ist sowie objektiv und neutral bleibt. Für diesen Zweck bietet sich beispielsweise die präventive Begleitung durch Mediation an.
Die Rolle von Mediation bei Gesellschafter:innenkonflikten
Im Kreis der Gesellschafter:innen ist Mediation besonders wertvoll, weil sie einen geschützten Raum schafft, in dem alle Perspektiven gehört werden. Hier braucht niemand Angst vor rechtlichen Konsequenzen oder Gesichtsverlust zu haben. Gleichzeitig schafft sie Bewusstsein für den Umgang miteinander und hilft dabei, Unstimmigkeiten früher und wertfrei anzusprechen. Das ist besonders in der Prävention wichtig.
Wenn Konflikte bereits entstanden sind, ist Mediation oft die letzte Chance, um einen Bruch zu verhindern. Durch die professionelle Begleitung lassen sich die verschiedenen Ebenen der Differenzen entwirren. Was ist Sachkonflikt, was ist Beziehungskonflikt? Wo geht es um Geld, wo um Anerkennung? Wo um die Zukunft der Agentur, wo um persönliche Verletzungen? Diese Unterscheidung ist sinnvoll, denn nur so können tragfähige Lösungen gefunden werden.
Das Ergebnis einer Mediation kann sehr unterschiedlich aussehen. Manchmal einigen sich die Gesellschafter:innen auf eine neue Aufgabenteilung, die besser zu ihren aktuellen Bedürfnissen passt. Manchmal wird klar, dass eine Partei aussteigen möchte, und es werden faire Bedingungen dafür ausgehandelt.
Auch das ist in Ordnung. Das Ziel von Mediation ist nicht zwingend, dass alle zusammenbleiben. Das Ziel ist, dass eine Lösung gefunden wird, mit der alle gut leben können. Eine faire, respektvolle Trennung ist immer noch besser als ein jahrelanger zermürbender Konflikt.
Hypnosystemische Perspektive als Lösung im Gesellschafter:innenkreis
Der in Teil 2 unserer Serie bereits erwähnte hypnosystemische Ansatz kann auch in dieser Konstellation hilfreich sein. Die Grundidee bleibt dieselbe: Alle Beteiligten haben die Ressourcen und das Wissen, um ihren Konflikt zu lösen. Sie sind nur gerade in einer Problemtrance gefangen, in der sie nur noch sehen, was nicht geht, was falsch läuft, wo der andere schuld ist.
Zielgerichtete Fragen unterbrechen diese Problemtrance und aktivieren das unbewusste Wissen. Dadurch geht der Blick weg von Schuld und Vorwurf hin zu Möglichkeiten und Gestaltung. Das bringt gerade bei Gesellschafter:innenkonflikten viel, weil die emotionale Verstrickung hier oft so groß ist, dass rationale Lösungsfindung schwerfällt.
Warum es sich lohnt, die Konflikte zügig zu lösen
Konflikte im Gesellschafter:innenkreis zu lösen, ist oft ein längerer Prozess als im Team. Das liegt daran, dass die Themen komplexer und die emotionale Verstrickung größer sind. Doch es lohnt sich, frühzeitig Zeit und Ressourcen in die Klärung zu investieren, denn die Auswirkungen reichen hier weiter. Im schlimmsten Fall treffen sich die Beteiligten vor Gericht und die Agentur wird zerschlagen. Das sollte zum Wohle der Mitarbeitenden vermieden werden – und durchaus auch aus finanziellen Gründen, denn Anwaltskosten für juristische Auseinandersetzungen, Abfindungen für ausscheidende Personen sowie der Wertverlust der Agentur durch Instabilität summieren sich.
Je nachdem, in welchem Stadium sich (d)eine Agentur befindet, zeigt ein positives Konfliktmanagement schrittweise Wirkung:
- Die Zufriedenheit innerhalb des Gesellschafter:innenkreises steigt, im gleichen Zug wächst das Vertrauen
- Es kehrt wieder mehr Ruhe in die Agentur ein, die sich auch auf die Mitarbeitenden überträgt
- Ihr gewinnt wieder an Handlungsfähigkeit und könnt strategische Entscheidungen treffen
- Am Ende zieht ihr wieder an einem Strang, wenngleich vielleicht in einer anderen Konstellation.
Der Aufwand lohnt sich also in jedem Fall. Professionelle Hilfe hinzuzuziehen ist dabei ein Zeichen von Verantwortung gegenüber der Agentur, den Mitarbeitenden und nicht zuletzt den einzelnen Gesellschafter:innen selbst.